잘 팔리는 상품은 지키고, 가능성 있는 상품은 키우고

도입 배경

티 카테고리에서 다양한 상품을 판매하는 B 광고주는 전체 매출의 70% 이상이 단 하나의 상품에 집중되어 있었습니다.

핵심 상품의 매출은 안정적으로 유지하면서, 다른 상품들의 노출과 판매도 함께 늘려 전체 상품이 고르게 성장하는 구조를 만들고 싶었습니다.

개인화광고는 상품별로 캠페인을 나누고 각 상품의 목표에 맞춰 예산과 목표 ROAS를 다르게 설정할 수 있어, 맞 전략을 세울 수 있었습니다.

핵심 상품은 안정적인 매출 유지
전체 매출의 대부분을 차지하는 핵심 상품은 별도 캠페인으로 분리했습니다.
목표 ROAS를 높게 설정해 효율을 우선적으로 관리하면서 기존 매출을 안정적으로 유지했습니다.
나머지 상품은 노출과 판매 확대
나머지 상품은 하나의 캠페인으로 묶어 일 예산은 높이고 목표 ROAS는 상대적으로 낮게 설정했습니다.
효율보다는 더 많은 고객에게 상품을 알리고 판매 기회를 넓히는 데 초점을 맞췄습니다.

상품마다 캠페인의 목적을 다르게 설정한 것이 이번 사례의 핵심입니다.
지켜야 할 상품은 효율 중심으로, 키워야 할 상품은 노출 확대 중심으로 운영했습니다.

개인화광고 운영 1년 후, 특정 상품에 집중됐던 매출 구조가 다양한 상품으로 확장됐습니다.

핵심 상품 매출 비중
전체 매출의 70%대 → 32%
핵심 상품의 매출이 감소한 것이 아니라, 다른 상품들의 매출이 함께 성장하면서 비중이 자연스럽게 낮아졌습니다.
전체 월 평균 GMV
광고 집행 전 대비 월 평균 +44% 상승
뷰티 카테고리 내 순위
41위 → 24위로, 17계단 상승

이번 사례에서 주목할 점은 핵심 상품의 매출을 지키면서 동시에 다른 상품의 성장을 이끌었다는 것입니다.

기존에는 한 상품이 대부분의 매출을 만들어냈다면, 1년 후에는 여러 상품이 함께 매출을 만들어내는 구조로 변화했습니다.